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La retroalimentación del cliente

CADIE - Consultoría de Negocios
Publicado de Equipo consultor CADIE en Mercadotecnia · 25 Noviembre 2019
El entorno de negocios está modificando el proceso de toma de decisiones en las empresas.
 
La rentabilidad de todas las empresas esta estrictamente ligada a la toma de decisiones. Sin embargo, es un hecho que la vulnerabilidad de la economía, la atomización de los mercados, la competencia y muchos otros factores producto de la globalización, promueven un entorno de negocios muy dinámico, esto obliga a las empresas a corregir continuamente el rumbo de sus estrategias, provocando que las decisiones sean tomadas en tiempos más cortos y bajo situaciones de mucha presión.
 
Por esa razón, hoy en un gran número de organizaciones (sobre todo en las MIPYME’s) muchas de las decisiones estratégicas son tomas todavía en base al “feeling”, o en base a la “experiencia” de sus ejecutivos, esto en algunos casos podría funcionar, sin embargo, es muy alto el riesgo que se corre. Concientes del riesgo, los directivos de muchas empresas se han esforzado por contar con información que sirva de sustento sólido que los lleve a ser más asertivos en sus decisiones. No puedo imaginarme a un financiero emitiendo un cheque sin tener previamente un conocimiento de la situación que prevalece en su entorno y que en este caso sería conocer antes el saldo de la cuenta que lo respalda.
 
Lo anterior quiere decir, el problema no es el replanteamiento constante de las estrategias, es el no contar con la información suficiente que garantice un replanteamiento asertivo. En todos estos casos, las decisiones tomadas están fundamentadas en base a indicadores generados por herramientas de medición (medidor de combustible, análisis clínicos, etc.) y en la mayoría de los casos el porcentaje de efectividad es alto. No sería posible que un piloto aviador despegara un avión sin haber revisado el nivel de combustible. Como no es posible que quien se precie de ser un médico profesional y serio esté prescribiendo un medicamento sin antes conocer el origen de la enfermedad de su paciente. Esto mismo debería ocurrir en las organizaciones.
 
El Área de Ventas por ejemplo, debe buscar y entender activamente lo que desean sus clientes realmente. La calidad se puede definir solamente por el cliente. Los clientes estarán satisfechos solamente con los productos y los servicios que resuelven exactamente sus necesidades o exceden sus expectativas en un precio que represente el justo valor para ellos. Hacer las cosas bien desde la 1ª vez y de manera permanente como lo establece Crosby en su teoría de la calidad es tan necesario como importante, y solamente el cliente nos puede decir lo que significa “bien”.
 
En la comunidad de negocios la "voz del cliente" es una frase comúnmente oída, y esta frase hace sentido cuando somos capaces de traducir la voz del cliente, en el lenguaje interno de la compañía y sobre todo de nuestros ejecutivos de ventas convirtiéndola en el eje impulsor del motor de la estrategia de ventas. Sin una comprensión exacta y detallada de la voz del cliente no puede haber estrategia. Ésta puede ser la actividad dentro del proceso de planeación que más tiempo consuma, pero que hará sólidas todas las decisiones que se tomen posteriormente.
 
La pregunta entonces es ¿Qué tanto se preocupan y que esfuerzo hacen las empresas hoy para escuchar la voz de sus Clientes para hacer un buen proceso de toma de decisiones respecto a la estrategia de negocios a seguir?, ¿Se realiza una valoración de la voz del Cliente, previamente a la elaboración del plan de negocios?
 
Un Caso Real...
 
En una Consultoría de procesos que realizamos en una armadora de automóviles con operaciones en Aguascalientes, estado en el cual poseía el 24% de participación del mercado, preocupada por la entrada de nuevas armadoras al país, producto de la globalización, y con el objetivo de mantener ese 24%, fundamentó su estrategia comercial principalmente en dos factores:
 
1.-  Reducir en un 2% los precios. En un país en donde la inflación real anual es de alrededor del 7% y mismo que aloja a los principales proveedores de materia prima para la armadora. Esta decisión implicaba impactar el margen en alrededor de un 5%.
 
2.- Establecer planes de financiamiento. En un país en donde la taza de desempleo era en ese momento  del 22%, y en donde la banca no estaba otorgando créditos, el riego era muy alto. Sin embargo de acuerdo a su visión, estas medidas garantizarían el conservar el 24% del mercado.
 
Al final del primer trimestre de ese año, los resultados indicaban que habían perdido ya 2 puntos de participación en el mercado.
Los resultados al final del segundo trimestre, indicaban que habían perdido 3 puntos adicionales del mercado. (Acumulado, 5 puntos). Al no encontrar razones aparentes, en ese momento, decidieron establecer un Programa de “La Voz del Cliente”  cuyos resultados expresados de manera somera arrojaron que el problema NO eran los precios, tampoco eran las facilidades de pago, tampoco un impacto bajo en su publicidad, tampoco malas experiencias anteriores, el problema era...LA GAMA DE COLORES en los autos que se fabricaban.
Esto quiere decir que si esta armadora se hubiera preocupado por incluir la voz de sus clientes en su proceso de planeación, no hubiesen tenido que sacrificar el margen, tampoco incurrir en riesgos. Hubieran modificado la gama de colores, lo cuál no tenía ningún impacto financiero y habrían sido capaces de conservar el 24% del mercado.



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