Consejos de negocios | Artículos de mercadotecnia | Análisis de temas de gestión de talento humano | Tips de TI - CADIE - Consultoría de Negocios

Consultoría | Gestión de Recursos | Innovación | Desarrollo de Negocios

Logo de CADIE
Icono de acceso a facebook
Icono de acceso a instagram
Icono de acceso a facebook
Icono de acceso a linkedin
Logo de CADIE Consultoría de Negocios
Icono de acceso a linkedin
Vaya al Contenido

Pago de bonos periódicamente - Un factor de productividad

CADIE - Consultoría de Negocios
Publicado de Equipo consultor CADIE en Remuneraciones y compensaciones · 1 Diciembre 2019
El pago de bonos - Factor de productividad
 
En un estudio llevado a cabo por nuestro equipo consultor de compensaciones entre una muestra de 87 empresas de diversos giros que pagan bonos por resultados a sus directivos (gerentes hacia arriba), se encontró que su índice de productividad (medido a partir de la relación costo-rentabilidad generada en un periodo de 36 meses) fue 3.5 veces mayor que el de aquellas empresas que no otorgan ningún incentivo de este tipo (grupo piloto de 62 compañías).

Este análisis lo que nos permite conculir entre otras cosas, es que cuando el personal sabe que su trabajo cotidiano es fuente de beneficio futuro (a 1, 3, o 6 meses que son las prácticas más comunes para el pago de bonos en las empresas en México), se esfuerza por cuando menos cumplir con suficiencia las metas de producción que se le han establecido, y no solo eso, sino que lo hace con una mejor calidad y en estricto apego a los tiempos que se le determinan.

Aunado a ello, se tiene una mayor y mejor disponibilidad a la colaboración con el equipo de trabajo, porque pese a lo que pudiese pensarse con respecto a que la competencia por obtener los premios se estuviese fomentando la individualidad extrema, lo que se observó es que la mayor parte del personal (un 78%) consideró que si no se tiene la colaboración total de todos los miembros del equipo de trabajo al que se pertenece, es muy difícil el poder cumplir con los objetivos individuales, ya que no se trabaja en una isla como solitario habitante de ella, sino que se depende tanto de proveedores internos (aún en un mismo proceso de producción) y a su vez se tienen clientes internos inmediatos a quienes si no se satisface plenamente en lo que requieren, estarán devolviendo trabajo mal hecho que provoca reprocesamiento de lo ya hecho con anterioridad y que ineludiblemente estará repercutiendo en los tiempos de producción individual.

Al considerar que la empresa reconoce plenamente el esfuerzo realizado, los ocupantes de puestos de mandos medios (gerentes y directores de área) tienen una mucho mayor colaboración también con otras áreas, lo cual impacta positivamente los resultados que se generan como colectividad. Es decir, se generan sinergias que potencializan el cumplimiento de los resultados determinados en la estrategia de negocios.

Aún en aquellas empresas en que se señaló que la colaboración entre áreas no se veía favorablemente impactada por un sistema de pago periódico de bonos por resultados (un 34%) el índice de productividad promedio fue 2.8 veces mayor al de aquellas empresas del grupo piloto.

Este desempeño positivo en la productividad incremental obtenida mediante el pago de bonos a ejecutivos, también contribuyó de manera directa a mejorar la rentabilidad  de manera constante (durante 3 años que contempló el horizonte de tiempo para la medición) en las 87 empresas objeto de estudio, ya que no sólo se mejoró la calidad del trabajo generado, sino que se obtuvieron ahorros antes no presentes y se redujeron costos por retrasos y reprocesos.

Lo anterior evidencia que el retribuir el compromiso con la productividad no se traduce en un costo más por incrementar las remuneraciones al personal, sino que se transforma en una inversión que al paso del tiempo contribuye con una mejora de la rentabilidad del negocio de hasta un 4 a 1 en los casos más exitosos y de cuando menos 1.5 más en los menos favorables.

Claves de un Sistema de bonos por desempeño exitoso

  1. Vincular el pago de bonos a indicadores claros y que los ejecutivos conozcan de antemano.
  2. Establecer metodologías de evaluación de desempeño que eliminen al grado máximo la subjetividad y que contemplen factores tanto cuantitativos (KPI’s) como cualitativos (medición de competencias).
  3. Aplicar mediciones que faciliten la generación de un benchmark personal a través del tiempo, así como entre pares.
  4. Sustituir prestaciones “acomodaticias” por bonos de desempeño vinculados a remuneraciones realmente atractivas.
  5. Apoyo a ejecutivos para subsanar deficiencias a través de implantar un adecuado  sistema de DNC.



Regreso al contenido